Lean Process Management comme valeur ajoutée d’une banque
GE Capital, une banque(!), a lancé une campagne publicitaire sur les chaînes américaines pour promouvoir son expertise dans le Lean Process Management comme valeur ajoutée de son offre financière.
https://www.youtube.com/watch?v=zk4L1I-TWIk
Le clip vidéo montre une entreprise cliente de GE Capital produisant des moteurs à réaction pour les avions civils et militaires. A travers l’application du Lean Process Management avec l’aide de sa banque, cette entreprise a obtenu un gain de productivité de 100% ! Cette valeur n’est pas si surprenante pour un domaine aussi réglementé que la production de réacteurs d’avion. Chaque élément supprimé dans le produit ou le processus nécessite moins de spécifications, moins de traçabilité d’exigences, moins de documentation et moins de validation par les autorités.
Lean Process Management avec des Post-It
« Sticky notes and String » sont désormais reconnus publiquement comme des outils dans la gestion de la chaîne de valeur dans un environnement complexe.
L’absence de « Six Sigma » dans ce spot n’est pas étonnante. Un article dans le Wall Street Journal, paru il y a quelques années, a déjà présenté les problèmes liés au framework Six Sigma: un effort important est nécessaire pour garder le processus d’amélioration opérationnel et l’information sur l’avancement n’est pas transparente. Les personnes en charge des processus fatiguent et le processus d’amélioration lâche.
De plus, comme les initiatives Six Sigma sont très souvent implémentées top-down, le management attend des résultats significatifs par rapport à cet investissement. Bien souvent, la rémunération et l’avancement des cadres impliqués dans ce processus sont liés au économies réalisées.
Dans ce contexte, le reporting vers le haut est très rapidement biaisé (effet pastèque: vert à l’extérieur, rouge à l’intérieur). Ainsi le top management ne voit pas les vraies limites organisationnelles. Les améliorations les plus importantes n’auront jamais lieu.
Lean Process Management, la transformation efficace
L’approche Lean demandant beaucoup moins d’énergie dans la durée, le processus d’amélioration est soutenable et peut être implémenté localement sans que toute l’entreprise soit transformée.
Scrum et les autres approches agiles se sont largement inspirés du concept Lean. L’ouvrage de référence dans le domaine des projets informatiques est certainement « Lean Software Management » des Poppendiecks.
Aujourd’hui la plupart de organisations appliquent des pratiques lean/agiles. Pourtant, dans beaucoup d’entre elles, on observe très rarement des augmentations de productivité importantes (celles que Jeff Sutherland décrit dans son article Shock Therapy).
La pratique d’un processus lean/agile est une première étape dans la transformation vers plus de productivité. Une fois ce processus optimisé il faut changer l’environnement dans lequel les équipes évoluent. L’organisation doit être transformée pour permettre l’amélioration continue. Le changement organisationnel est différent des projets qui mènent à un 
produit. L’organisation de l’entreprise est faite par et pour les personnes et demande encore beaucoup plus de communication pour réussir.
Le livre et le cours Management 3.0 traitent ces aspects en profondeur et permettent aux organisations de faire le prochain pas dans la création de valeur.
Lean vaut des millions
Si une banque dépense des millions pour une telle campagne publicitaire, le message est important et il peut être compris en 60 secondes.
Et vous? Gérez-vous vos processus d’une manière Lean?
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